In vielen psychosozialen Einrichtungen wird Teamsupervision mittlerweile als Dauerangebot für Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Der Supervisor kommt in regelmäßigen Abständen, um sich mit Arbeitsteams über deren Befindlichkeit zu unterhalten. Mit Recht fragt man sich was das bringen kann. Ich habe hier einen sehr klaren Standpunkt: Nichts.
Teamsupervision braucht einen Rahmen wenn sie wirken soll.
Es wird nicht alles verhandelt was gerade so ansteht. Sie braucht ein klar formuliertes Anliegen und Ziel.
Die Themen werden nicht spontan gewählt und besprochen. Die Inhalte müssen im Vorfeld definiert werden, um eine gewisse Kontinuität und zielorientiertes Arbeiten zu gewährleisten. Von Seiten des Supervisors ist Vorbereitung notwendig, geeignete Methoden müssen vor den Sitzungen überlegt werden, um strukturiertes Arbeiten zu ermöglichen.
Supervision muss nicht endlos sein. Viele Einrichtungen beschäftigen quasi per se über Jahre hinweg einen Supervisor, vergessen jedoch dabei weshalb er jemals ins Haus geholt wurde. Teamsupervision braucht um erfolgreich zu sein ein spezifisches Ziel.
Der unmittelbare Vorgesetzte nimmt an der Supervision teil, alles andere führt zu einer Depotenzierung seiner Leitungsfunktion.
Konflikte sollten nicht personalisiert werden und in Schuldzuweisungen enden. Sie sind häufig Ausdruck struktureller Kränkungen und müssen als solche verstanden und professionell aufgearbeitet werden.
Ich schließe mich mit meinem Teambegriff dem von Förster (1981) an, der sich wie folgt beschreiben läßt:
„Unter einem Team soll eine kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden.
In Anlehnung an Astrid Schreyöggs Aufsatz „Mythos Teamsupervision“ empfehle ich, sich vor Beginn einer Teamsupervision folgende Fragen zu stellen:
1. Was wird in der Arbeitsgruppe unter Teamsupervision verstanden? Zum besseren Verständnis: Teamsupervision ist kein Führungsersatz und keine Reparaturmaßnahme. Sie kann Teammitglieder befähigen professioneller mit auftretenden Konflikten und Arbeitsinhalten umzugehen, um vorgegebene Aufgaben besser erledigen zu können. Hierzu bedarf es aus meiner Sicht der Bereitschaft aller sich auf den Supervisionsprozess einzulassen und die Teamsupervision als Hilfestellung und nicht als eigenständige Lösung zu begreifen.
2. Wo fördern und wo behindern organisationale Strukturen die Arbeitsqualität eines Teams? Durch strukturelle Zwänge die teilweise veränderbar, teilweise vorgegeben und unveränderbar sind, entstehen Wirkungen für Arbeitsteams. Diese transparent zu machen und auf Ihre Veränderbarkeit bzw. Unveränderbarkeit hin zu überprüfen ist Teil des Supervisionsprozesses und kann nicht unbeachtet bleiben. Ein Arbeitsteam tut deshalb gut daran bereits im Vorfeld zu klären, wo organisationale Zwänge Konflikte begünstigen.
3. Welche Führungshaltung hat der unmittelbare Vorgesetzte und was erwartet das Team von seiner Führungskraft? Ein weit verbreitetes Phänomen in sozialen Einrichtungen ist der Wunsch nach führungslosen Strukturen. Das diese jedoch einen hohen Preis haben, da sie vom Einzelnen ein extrem hohes Maß an Selbststeuerungsfähigkeiten und Verantwortungsübernahme erfordern, wird meist übersehen. Teamsupervision sollte nach meinem Verständnis Führungskräfte stärken und Teammitglieder für Sinn und Notwendigkeit von Führung sensibilisieren.
4. Was soll mit der Teamsupervision erreicht werden? Um zielgerichtet an einem Thema arbeiten zu können, sollte sich ein Team im Vorfeld fragen was es mit der Supervision für das Team erreichen möchte. Nur so ist gewährleistet das auch eine Wirkung wahrgenommen werden kann. Wenn man nicht weiß wozu man Teamsupervision macht, kann man auch nicht beurteilen was es gebracht hat.
Wenn diese Aspekte berücksichtigt werden, stellt Teamsupervision ein wirksames Mittel zur Professionalisierung von Mitarbeitern dar.
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